文 / 約翰‧麥斯威爾，《高效回報》作者

少聚焦在自己個人能成就什麼，多聚焦在透過別人能成就什麼。

講到裝備領袖時，我描述過好領袖如何在工作中自我成長。要成為再產生領袖的人，關鍵轉變在於少聚焦在自己個人能成就什麼，多聚焦在透過別人能成就什麼。

在再產生文化中的領袖，會持續不斷讓自己成長到可以離開原本工作，而每次擔任新職位或有新角色時，一旦掌握熟悉了自己的工作，就會開始裝備別人以取代自己。最佳領袖就是在領導的同時，也培育接班人，好取代自己。

對於這過程，講員菲力‧內許（Philip Nation）描述得好：
作領袖的行規就是找人取代自己。舉簡單的例子來說，如果你沒有預備某個人接替你的位置，或超越你的能力，那麼其實你不是真正在領導別人。想要停留在某個領導職位的慾望，通常來自「命令與掌控」的心態。這種領導可以在馬基維利的《君王論》中找到，這種領導就是招募人到你的工作中，但永不釋放人去做別的工作。

當他們培育別人接替自己，持續使自己成長到可以離開原本的工作，就擴展了自己的能力，讓自己可以在組織內去做更大更好的事。這樣不僅讓自己可以升遷，也讓他們後面的其他人有空間可以高升。

我很喜歡在 NFL 中所展現的再產生的文化，成功的球隊可說無不具備。我們從他們如何在選拔制度中或自由球員中尋找有領導力，而不僅是球技好的球員，就看得出來。你會看到經驗豐富的球員被期待要成為新進球員的導師，培育年輕人。特別明顯的是我們可以從最佳教練培育協調者與助手時，看到教練不只要他們能繼續做好本分，還要預備他們在領導上更卓越。如果你去看NFL 最傑出的總教練，大多數都可以追溯他們的預備期，是由誰作教練培育出來的，而這些教練又是由更早期的教練培育出來的。這樣的一條領導培育鍊可追溯到好幾代之前，跨越許多年。

你如何衡量一個人是否成長到可以離開當前的工作更上層樓了呢？ 用以下的問題來問你的每位領袖：
● 此領袖的團隊中，跟隨者是否比領袖還多？
● 此領袖是否每年重複做相同的工作？
● 此領袖每天工作超時嗎？
● 此領袖是否什麼都自己來？

如果答案都為「是」，那麼這些領袖還沒有成長到可以離開當前的工作，他們也沒在幫助組織為將來培育領袖。你必須與他們晤談，幫助他們找到卡關的原因。

（本文摘自《高效回報》第九章）