在一個計畫的開始，我溝通目標

包含願景（計畫的頭）、任務（計畫的心）、價值（計畫的靈魂）。我不會說的一件事就是要如何做。這是實際在做的人要決定的。我相信巴頓將軍（General George S. Patton）的忠告，他說：「永遠別告訴人如何做事。只要跟他們說要做什麼，他們別出心裁的做法會讓你訝異。」我的期望要讓人很清楚，但我要人用創意去完成。

我會問問題來建立領袖，讓他/她贏得成功

「這計畫有什麼潛力？」——此計畫的好處，也讓我洞察這位領袖所相信的成功能帶來的利益。 「有什麼潛在的問題？」——此計畫的壞處，也讓我洞察這位領袖的經驗、觀念、思考過程。 「你有什麼問題嗎？」我盡可能提供他/她需要的資訊與忠告。 「我能如何幫助你？」我要我的領袖知道，他/她有我的支持。再者，這問題讓我知道這領袖想多依靠我，以及他/她有多渴望獨立自主。

我提供資源

身為領袖，我確認給他們會需要的資源。他們需不需要更多員工？需要額外的資金嗎？我是否要試著與他們連結，介紹一個導師給他們？ 我需要讓自己的經驗用在值得的地方，幫助他們。

我給人鼓勵

我相信人，身為領袖，我的目標是幫助他們相信自己。我幫助他們從懷疑「我能嗎？」變成「我如何能做到？」我提醒他們自己的優點，以及他們已經完成的。這讓他們能運用我所相信的，給他們自信，知道自己能成功。

我放手給他們，讓他們有所有權

選我的領袖們把自己想成是最後更負賞的人。組織效能中心（The Centerfor Organizational Effectiveness) 創造了放手讓人負責的漸進程序：知道要做什麼：有意志去完成該做的：用什麼去做。以這三項變數，發展出下列從最少授權到最大授權的六個層面：

第一層：去調查。向我報告。我會決定做什麼。 第二層：去調查。報告不同選項各有何利弊，以及你的建議。 第三層：去調查。讓我知道你想做的，但先不要做，除非我說好。 第四層：去調查。讓我知道你想做的，除非我說不，不然你就去做。 第五層：直接行動。讓我知道你做了什麼。 第六層：直接行動。不需要進一步與我聯絡。

前面百分之八十

一旦他們被預備好可以成功，也被放手去做，就會把願景轉變成事實，該做的事都會完成。他們如何做呢？下面是我發現的：

被授權的領袖增加更多更好的點子

最好的領袖是得到點子後，又增加更多好點子。他們鼓勵團隊中的成員也增加更多點子。

被授權的領袖抓住機會

你不會希望他們浪費精力去苦苦取得機會。你要他們努力把你提供的機會發揮到極致。

被授權的領袖使用影響力

好領袖使用影響力，而非職權來完成任務。他們拋出願景，建立關係，服務別人。

被授權的領袖促成團隊成功

好領袖不會親自出力舉起重負，這不叫領導。取而代之的是他們花很多時間促成（facilitating）。他們促成會議；在意見不同時促成和解；他們促成問題的解決。

最後百分之十——善哉善了

當被授權的領袖準備好把團隊帶向終點，完成他們一起努力的計畫，這就是我再次參與其中之處。我要他們贏得勝利，所以會試著做三件事：

1. 如果可以我就提升價值
2. 我表彰他們與他們的團隊
3. 我問問題，幫助他們從經驗中學習