減免手上的事情

減免手上的事情

文 / 許志明（《邁向豐盛的職場人生》作者)

決定不做什麼事情不僅需要智慧，還需要勇氣。

日常事務堆積如山，除了減少分心、浪費時間和重複發生的緊急事務，提升效能之餘，也要尋找減少、簡化工作的機會。

減除事務

以下是一些可能減除的機會：

a.上班和教會服事都用很多時間開會。嘗試減少開會的時間，思考：這會議需要開嗎？是否需要參加？真的需要，限定會議的長度，提升開會的效率。

b.報告：有需要嗎？有沒有人看？報告有達到目的嗎？

c.上課、培訓、看書是好的，但要評估果效。有些人什麼課程都參加，但幾年下來沒有得益成長。建議回顧過去兩年上的課、看的書，還記得什麼？得到什麼幫助？篩選適當的課程，用心了解、消化、操練所學，這樣學習才會有果效。

d.我小時候家裡都是每一餐做飯，不吃剩菜。我離家外出求學、工作後，早餐就吃得簡單，吃個麵包或麥片、喝點飲料，不到十分鐘就解決了。如果花很多時間預備餐食，可以嘗試簡化節省時間。同樣，家庭的清潔可能也有簡化的空間。

e.疫情之下，通勤、出差、會議、購物型態都產生劇烈的改變。人交往還是有見面的需要，但如果可以減少次數，會騰出不少時間。

f.工作上的測試、檢查有很多減免的機會，例如：海關免申報通道、免簽證、貨物免檢、點貨次數等等。

g.用其他方法換取時間，例如：分工合作、下放或外包工作。

h.在管理上，少做別人可以做的事，將時間用在需要你做的事。訓練人接替你的工作。

在你的處境裡，肯定有可以減免的事務。多做不見得一定好，品質比時間長短／次數重要。想想有什麼機會簡化。

關注圈還是影響圈？
花時間了解做的事在關注圈還是影響圈。平日看報、聊天、上網，留意哪些事？媒體的娛樂、體育版、政治等等佔了很多篇幅，因為人們對這些很有興趣。但我們所關注的究竟與我何干？其實，我們往往對關注的事沒有什麼影響力。既然如此，不如減少在關注圈的時間，將時間、精力多放在影響圈的事務，例如：員工培訓、團隊建立、家人關係、身心靈的健康等等。隨著時間，擴大、加深我們正面的影響。

減少做低價値的事
什麼是鷄肋？食之無味，棄之可惜。有不少事情開始做的時候有原因價值，但隨著時間環境的改變成為例行公事，價值越來越少，需要考慮放棄。官僚的形成，往往是因為事故發生，需要有應對的程序措施，但程序有加無減，就造成繁瑣，沒有價值的要求。需要放棄的鷄肋，可能是專案、活動、工作程序、生意，甚至是關係。

停止沒有價值或失敗的還不算難，但要放棄看起來還有希望的卻不容易。因為覺得可能還有價值，或者不願意承認錯誤的決定或執行失敗，也可能因為感情上放不下。這時候該怎麼辦呢？

A.預先設定客觀的評估條件。
B.找更好的項目替代，有上好的選擇幫助我們不向次好的妥協。
C.坦誠的評估狀況，有沒有改進、扭轉的可能？當局者迷，且往往伴隨情感因素，局外人客觀的意見可以幫助我們果決和行動。

1984年，英特爾（Intel）退出動態隨機存取記憶體（DRAM）的市場是矽谷著名的商業案例。英特爾是最早生產DRAM的公司，市場的領頭羊。但DRAM競爭者越來越多，八十年代初期，英特爾DRAM的市場佔有率從60％降到30％，產品價格下降，事業部好幾年嚴重虧損，整個公司也陷入經濟危機。同時，英特爾的中央處理器（CPU）產品被IBM採用在個人電腦，在市場上佔據明顯的領先地位。英特爾的董事長摩爾（Gordon Moore）和總裁葛洛夫（Andy Grove）掙扎如何處理DRAM部門的危機，擔心英特爾是DRAM的開創者，不做沒面子，也會失去很好的研發團隊。銷售團隊不想失去很大的業績，堅持客戶需要英特爾提供全線產品，不做DRAM會拖累全面的業績。好長一段時間沒辦法做出決定。有一天，兩人討論：「面對這景況，外來的管理者會怎麼做？」他們一致同意外人會決定退出DRAM，專注於CPU。他們就決定退出DRAM市場，專注於CPU。從那時到現在，CPU是英特爾的主要業績。

從上述案例看到放棄真的不容易，需要考量理性、情感、個人和集體利益等複雜因素。有句話說：「決定不做什麼事情不僅需要智慧，還需要勇氣。」想一想，你目前生命中的「雞肋」是什麼？放棄有什麼好處？有什麼困難？求神給你智慧和勇氣做適當的抉擇。